明白终点在哪里，才能找到去往终点的路径。

乘风破浪的姐姐，张雨绮组公演第一名。

绮绮子，唱歌不ok，跳舞不ok，可是她的目标是第一，留下来。

反观另一位姐姐（怕被扔砖，不写名字了），明明是比赛类节目，目标不是留下来成团，而是抱着帮助别人成长，完全逆着比赛目标而行，结果毫无意外的被淘汰了。

一、分析背景，确定目标

啥啥都不行，自信第一名。绮绮子早就通过一公淘汰看明白了游戏规则，安全组、排名靠前的才有资格选择歌曲，才有可能留下来。自己业务能力（唱歌和跳舞）不专业，就站出来当队长，通过自己的人气把优秀的人吸引到自己身边来为自己所用。自己的组综合排名靠后，那就选第一个出场，因为上次第一个出场的团队，炸场，分数高，后面的排大招，也都是为了第一个出场达到炸场的效果。

我们大脑其实特别会演戏，会非常敏感的抓住那些步骤中超出自己舒适区的点，给自己找到做不了，不想做的理由，逼着我们放弃尝试。

所以，接到一个任务时，大多数人的常见动作是跨过目标，考虑步骤。找工具、找表单、找有经验的人请教，企图消除自己的不适。

如果再遇到这种情况，请深呼吸三次，忽略这个戏精大脑，告诉自己它在演戏，请回到逻辑的思维中，用逻辑的方式找到问题的答案。

前面提到知道终点在哪里，才能找到去往终点的路径。这就像是航船的锚一样，锚定下来了，船才能定下来，搞明白这个任务的目标，目标清晰了，就已经成功了一半。

1、分析任务的背景，在何种情况下，什么人发生了什么事情/处于什么状态，什么样的结果，导致这个任务的产生。

2、明确任务的目标是什么，清晰的描述出来，能量化量化，不能量化明确化，流程化。

3、确认目标，跟任务的布置者就任务要达成的目标进行确认，形成一致意见。

所以，人岗匹配的结果是要优化员工、发展员工还是有其他什么目的，需要在这一步先得到确认。

二、人岗匹配，分析岗和人

我女儿之前学逻辑思维的基础课程-比较数的大小。方法很简单，排排队，连连线，找朋友，然后看一看哪一列里没有朋友，哪一列数字就大。

这个在我们人力资源领域对应的就是我们的人才盘点。

1、岗位分析，主要分析这个岗位承担的工作，完成工作需要具备的专业能力和职业素养。用5w2h的逻辑来描述，工作的内容是什么，为什么要完成此项过工作、做到什么程度，什么时候完成工作、在哪里完成工作、怎样完成工作。这是个特别好用的工具，把一个大的复杂的问题拆解成一个个简单的问题，成功规避了我们大脑戏精的部分。

举个例子：需要在每月10号前运用金蝶系统hr工作核算模块，填写全部人员的工资核算基础信息，完成上月公司全部人员的工资核算，通过财务部复查，正确率为100%。

岗位分析后，这个岗位承担的职责描述清楚了，那么完成这些职责需要具备哪些专业能力和职业素养呢？

继续分析上面的例子，是不是要掌握公司金蝶系统hr工资核算模块的操作手册知识、会操作金蝶系统、有些需要hr导考勤的单位，还需要操作考勤机导出考勤，需要用到电脑、考勤机等等，这些信息我们可以从岗位说明书的提取到，如果没有完善的岗位职责说明书，我们也可以找岗位的上级、在岗人员聊一聊，明确下这些信息。

2、设置维度，评出优良

（1）硬实力：岗位价值体现在工作业绩，当我们谈论一个员工具备某项技能，掌握某个知识时，其实是说，这个人可以利用这个技能/这个知识点，达成一个结果，而结果的达成程度，就反应了这个人对技能/知识的掌握情况。

举个例子：面试邀约技能，能够100%完成面试邀约的人数目标，且候选人面试通过率超过70%，视为优秀，达到65%以上的视为良好，60%视为合格，60%以下的视为待改进。

（2）软实力：工作态度方面的评价。有句话说态度决定行为，那么反过来说，一个人的行为其实也反应了这个人对待某件事情所持有的态度，比如绮绮子跟李斯丹妮做的那次沟通，现在不要去别的组了，比赛前在我们的组把舞蹈练好。

举个例子：员工年度累计迟到早退次数低于3次，视为纪律性强；3-4次视为纪律性良好；5次视为纪律性合格；超过5次的视为纪律性差。

3、收集数据，支撑评价

对应上面进行的工作分析，来收集现有人员的数据。

（1）业绩：比如我们日常的绩效考核表、奖惩记录、销量纪录、项目参加纪录等，这部分根据公司的具体情况而定。

（2）态度：落实到具体可量化的行为上面，收集行为的数据。

三、分析方案的可行性

理想美好，现实很骨感，放在人力资源管理上来说真是再恰当不过的一句话。有时候后作为hr管理者不具备推动项目的能力、有时候项目推动得不到其他部门的配合、有时候公司实力不具备数据基础等等。

所以方案有了我们要对这个方案执行过程中涉及的人财物进行评估，从而判断方案的可行性。

1、人：组织者和执行人是否具备推动方案的意愿和能力，方案推行的时间长短、是否具备相关项目的经验、老板有多大的意愿支撑项目完成，是否会影响执行人的利益等。

2、财：方案执行是否涉及薪酬、绩效、费用等，公司预算是否支持；

3、物：方案执行中涉及的设备，公司能否支持。

如果经过评价，可行性高，那么就可以进行执行阶段的规划了。

如果经过评价，可行性在某些方面差了些，那么分析下有无改善办法，或者说可行性差的情况下达成的折中结果，是否能够接受，对自己有没有影响。

如果经过评价，不具有可行性，那么就要再考虑这个任务的背景和需要达成的效果，看看有没有其他可替代的办法。

最后，定目标，分析岗位和人员、收集数据，得出评价结果。以上也仅仅是人岗匹配这项工作的筹备阶段，输出的结果就是能够得到一份初步的、具有可行性的执行方案。