感到自己的财务团队效率低下，成本高昂？
觉得目前财务团队组织过于庞大，又分散在基层，人员素质参差不齐，很多标准化流程无法有效在基层进行推广？
觉得基层财务团队具有相对的自主性和灵活性，政策的下发和执行质量得不到保障？
遇到基层财务团队在核算主体内的考核等因素也导致了在集团与业务单元发生冲突时其更可能向业务单元妥协的情况？
公司目前财务数据是否真实可靠并足够支撑业务运作及决策制定？
感到自己的财务团队缺乏对业务发展和战略推进强有力的支撑能力？
觉得财务团队有限的精力和时间被繁重的琐碎事务占据而无法提供财务分析等更有价值的服务？
设计和实施：
1、 共享服务中心运营模式:共享服务的需求来源于企业自身发展的需要，涉及到企业从管理职能到业务运作的各个方面，因此必须有一套清晰严密的蓝图框架才能确保企业从管理层到一般员工对共享服务的全面理解与支持，使方案能顺利推进。
2、 流程及制度:标准流程是共享服务中心的核心，流程设计也是确定组织模式、技术手段和共享服务管理框架的前提和基础。在这个过程中我们需要考虑哪些流程和活动应被纳入共享服务中心？纳入的标准是什么？如何有效处理不同业务单位的管理流程？业务特殊性与标准化的“平衡度”在哪里？配合流程设计，企业必须配备哪些管理政策？有哪些相关的法律法规和税务问题会影响到共享服务？共享服务中心（作为一个运营实体）自身需要有哪些管理流程？
3、人员及组织：真正的共享服务是一种对组织管理模式的创新和再造，而人员的变化和管理更是建立共享服务中心的重中之重。共享服务中心对业务单位和员工的具体影响是什么？如何借助共享服务中心的建设促进职能部门转型？如何保证整个企业对共享服务模式抱有信心？如何科学界定共享服务中心的人员数量，尤其在其建立之初？共享服务中心对人员能力和资历的要求有何不同？如何稳妥地处理共享服务中心的人员调动或者招聘？
4、 技术和系统：信息技术的应用使得共享服务中心与外部组织之间的信息整合和传递以及流程自动化成为可能。该如何与sap实施同步进行？哪些时间点需要统一？哪些设计要点需要保持一致？光erp肯定不能满足共享服务中心所有的技术需求，除erp之外还应具备其他什么技术手段？如何利用现有的it基础设施和应用系统？新的技术投入的成本效益如何衡量？我们如何将共享服务与我们的it战略联系在一起？
5、服务管理：服务管理框架包含四个层面。我们通过服务管理体系，明确共享服务中心的职责范围以及其与内部客户的责任义务，设置业务流程绩效指标保障业务质量，并提供与内部客户的互动平台。
6、 基础设施：共享服务中心的选址和场所建设，一般需要考虑如下因素，人才密集度、成本指数、政府税收政策、办公室布局规划、办公室装修及家具、办公室it基础架构、业务连续性计划。