1967年，在德国成立后，迅速成长为全球顶级的战略管理之一。作为唯一一家源于欧洲的全球顶尖，为跨国企业、非营利组织和公共机构提供全面的管理九游会登录的解决方案和咨询服务，包括建立战略联盟、引进新的商业模式与流程、构建组织和制定信息战略等。

　　“本土化”一直是的关键词，它们强调在一个区域市场进行本土化运作，使用本土化的人才，接触、开发和维护本地客户，与此同时，利用好罗兰贝格的全球资源优势。罗兰贝格一直把中国视为公司国际化道路中最重要的市场之一。罗兰贝格于20世纪80年代进入中国，在中国的长期发展中，罗兰贝格已经与众多跨国公司和本土企业建立了长期九游会登录的合作伙伴关系。过去10年间，罗兰贝格在中国的年复合增长率保持在12%，来自国内客户的业务收入已经占到中国业务总收入的80%以上。

　　现任全球首席执行官（ceo）常博逸（charles-edouard bouée）在2006年起担任大中华区总裁兼执行合伙人，2009年起负责亚洲地区业务。由于在大中华区的出色业绩，2014年，常博逸被选举为公司全球ceo。常博逸拥有哈佛商学院mba学位，并是《中国的管理革命》《轻足迹管理》以及人工智能小说《人类帝国的覆灭》等书的作者。近期，常博逸接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，就罗兰贝格的成功之道，在中国本土化的秘诀以及当下企业面临的挑战等话题进行了探讨。

　　务实的德国dna

　　hbr中文版：作为世界顶级的战略，你认为罗兰贝格的核心竞争力是什么？你们是如何做差异化的？

　　常博逸：罗兰贝格有超过52年的历史，我们拥有很多优势。第一，我们在思考与行动之间取得平衡。公司旗下的研究机构出版了《思与行》（think and act）系列杂志、书籍和研究报告等为公司提供了大量的科研成果。专家在其中讨论社会热点、行业前景，并为客户提供洞见。第二，我们作为一家战略咨询公司，为用户提供定制化的九游会登录的解决方案。与此同时，我们非常务实，以完成任务闻名。罗兰贝格在完成任务上保持着良好的纪录，已经连续六年获得“执行能力最强”公司称号。我们不仅有战略咨询顾问这类智慧手段，还有“把事情搞定”的德国工程师的做事态度。第三，我们是唯一一家非美籍的顶级咨询公司，也是源于欧洲最大的管理咨询公司。虽然52年来挑战者不断，但我们依然存在。

　　hbr中文版：德国或者是欧洲的dna给你们带来了哪些优势？

　　常博逸：我认为罗兰贝格在应对多样性上有着悠久的历史。欧盟有27个成员国，它们在共同努力建设一个更好的未来。多样性让我们明白世界并非一个单一的个体，所以，公司不会总是执行已经制定好的九游会登录的解决方案或某个固定的模板，我们相信为客户量身定制的东西。当然，这需要罗兰贝格完成更多的工作，需要公司更好地理解客户所在的位置，我们相信，这是为中国、印度、美国、法国、德国客户提供正确咨询的唯一方式。

　　咨询与销售产品无关，而是给“国王”“皇帝”和首席执行官们提供正确的九游会登录的解决方案。我们的工作不是把公司的九游会登录的解决方案或是心态强加给客户，而是置身于客户的角度，作为顾问，确保客户在自己的方向上走得更好，不受外部情绪或外来资源的污染。我们像医生一样，在不改变病人的前提下提供九游会登录的解决方案。

　　hbr中文版：一种观点是，咨询行业的黄金时代已过，你如何看待这一说法？对罗兰贝格来说，如何才能做到持续增长？

　　常博逸：1967年，当罗兰·贝格先生在慕尼黑成立罗兰贝格公司时，他坚信我们可以帮助改变世界。咨询行业的性质之一，便是利用工具，观察世界，并在此基础上给出建议。

　　我不认同咨询行业的黄金时代已经过去的说法。咨询的本质没变，但战略咨询业在20世纪80年代设定的框架已经不再适用。在如今复杂多变不稳定的世界中，战略咨询需要新视野和战术、结合梦想与现实，帮助领导者运用各种资源赢得胜利，重塑企业精神。而这一需求是永恒的。

　　关于罗兰贝格实现持续增长的原因，首先，战略咨询的需求具有普遍性。其次，我们吸引着那些想让世界变得更好的人来公司，也受到他们的驱动。我认为，客户最终认可的是罗兰贝格的人才。最后，客户认可我们的三个价值观：卓越之范——作为一家德国咨询公司，我们需要交付卓越的工作；创业之基——我们理解创业者面临的挑战，也知道各个市场中成功的创业者必须拥有何种素质；共赢之道——共情在未来几年将会成为非常关键的价值观。最后这一点跟我们与客户的接触方式有关，我们在客户那里待几个月，甚至几年，就好像是客户团队的一部分，我们以这种方式读懂客户。

　　hbr中文版：的崛起对咨询行业造成了哪些冲击？

　　常博逸：我认为，带给客户的是，更容易获取一些信息，连接更多人的能力，但它并没有改变咨询行业的核心基石。咨询的核心基石是深刻理解客户的需求。退后一步，理清头绪，像教练一样，看你是否健康，质疑你的习惯和思维方式，然后提出建议，“如果我是你，我会如何做。”再让、应用程序作为辅助。毕竟，大家都希望找到合适的教练。

　　这些技术对顾问的所有低附加值工作提出了挑战。因此，咨询顾问必须迎头赶上。之前，因为知识被少数人掌握，会容易一些，而现在知识是共享的。不过，目前最大的问题是，哪些是假新闻？哪些是真相？什么是智慧？

　　hbr中文版：这对罗兰贝格的业务有何影响？有帮助还是变得更艰难？

　　常博逸：技术对咨询顾问来说是一个重要的推力，它给了公司更多的力量和工具。但另一方面，它可能让客户们认为自己知道得更多。他们会说，你告诉我的，我自己也能得知。但是，考虑一下客户自己做研究所浪费的时间，而罗兰贝格作为顾问，每天都能看到大量的案例，因此我们可以做得更快。第二件事是，我们每天早上与世界各地的顾问一起看世界的变化，但客户很难做到，我们可以带领客户想象世界发展的方向。

　　所以，罗兰贝格现在提供两类服务。一种是类似“公司医生”的服务，客户找到我，然后说，我发烧了，应该怎么做？我会告诉他，没事，我看过几千例这样的病，你需要一些抗生素或服用阿司匹林。另一种是，“赢得未来（own the future）”的服务。客户找到我说，我害怕未来，如何能确保15年后我仍然存在。我们会在名为“设计小说（design fiction）”的项目上合作，请科幻小说家与客户一起写书，帮助客户想象一个2030年的世界，让他们体验未来。这并不意味着未来就会如此，但他们能在之前未有过的时间和范围内认识自己。

　　hbr中文版：2014年，你们推出了数字化业务平台terra numerata，与其他的大数据平台相比，terra numerata有何不同之处？

　　常博逸：2014年，罗兰贝格建立了数字生态系统terra numerata，旨在聚集力量，促进数字转型，如今这个平台已经成功集成初创企业、孵化器、风投和各行业的咨询专家，利用数据创新为参与者们提供机遇。

　　这个平台目前运行良好，有超过200个九游会登录的合作伙伴使用这一平台，并贡献了我们收入的10%-15%。对客户来说，这是一个发现新选择、新想法的好机会，他们可以结识罗兰贝格以外的人，平台生态让初创企业能与我们合作，为客户提供服务。terra numerata也让我们能在业务和技术中间架起桥梁，让我们能接触到更多以技术驱动的公司，他们可能没有能力去与其他公司的ceo对话，而我们能帮助他们与客户建立联系，可以说是双赢。

　　成为最本土化的咨询公司

　　hbr中文版：罗兰贝格在中国的战略是什么？

　　常博逸：我们在中国的战略，就是执行我们在世界各地所做的事情——那就是成为最本土化的咨询公司，根据当地需求量身定制，来帮助这个国家、当地公司和人民发展。无论我们在世界何处，利用好该国的优势和价值观。与此同时，成为本土咨询公司中全球化程度最高的，把世界带给中国。

　　这就是我们中国咨询顾问团队90%以上员工是中国人的原因，我们大多数合伙人和客户也都是中国人。回到最开始的问题，我们如何差异化？帮助客户思考和设想未来，快速行动，以务实的方式完成工作。这就是中国客户欣赏的方式，也是我们在中国表现出色的原因。与竞争对手相比，我们是比较可靠的选择，我们运行着一种非常不同的模式。

　　hbr中文版：在你看来，外资咨询公司在中国做好本土化的关键是什么？

　　常博逸：非常简单，本土化的关键是了解中国管理的关键要素是什么，并确保你提供的咨询服务是在此基础上定制的。在我看来，世界上任何管理都包含三大组成要素，我称之为精神（spirit）、土地（land）和能量（energy）。精神是指一个国家的传统文化与哲学，以及人与人之间合作共事的方式；土地指的是政府，政府在经济和产业发展中所扮演的角色；能量则是企业家精神。

　　在西方国家，这三方面总有一方面或两方面比较弱，比如“弱政府”或“弱企业家精神”。但中国的独特之处在于，它在这三方面都很强。在中国，企业与政府联系得比较紧密，同时企业家又满怀雄心壮志，充满冒险精神，而且他们还传承了中国的《易经》《道德经》和儒家思想里的传统智慧。

　　hbr中文版：对中国企业来说，现阶段面临的最大挑战是什么？你们有何建议？

　　常博逸：中国公司面临的挑战是多方面的。首先，它们必须赢得未来。在互联网和人工智能领域已经有了很多企业和初创公司，它们已经接触了未来。所以许多公司必须进行转型，准备好迎接明天的世界。第二个挑战是传承的挑战，随着企业领导层年龄增加，他们希望把企业传下去，难题是传给儿女还是职业经理人。第三个挑战是中国正在转型，它不再是兴起中的经济体，但它还不是一个完全成熟的经济体。所以，公司和政府必须处理好这一变革带来的挑战。

　　此外，世界不断变化，量化宽松政策给世界各地带来了流动性压力，许多国家出现民粹主义势头，还包括发生在美国和世界各地的新挑战等等。因此，中国企业在面临三大挑战的同时，必须面对外部压力，这对中国来说是一个新事物。

　　hbr中文版：目前，“人单合一”等商业模式已经引起了西方商学院的关注，在你看来，中国管理经验及商业模式的大规模输出，将会发生在何时？

　　常博逸：2009年，我写过一本名为《中国的管理革命》的书，提出下一代管理模式将来自中国，当时有人还嘲笑我。现在，大家都在听马云、张瑞敏和各行业的中国企业家在说什么。我相信时机即将到来，也许还有五到十年时间。我们发现，目前商学院的教学已经逐渐背离纯美式商业模式，现在是向世界展示中国商业模式的好时机。但需要注意的是，中国的商业模式首先必须适用于中国，不能为创建而创建。也不要把这一模式强加给任何人，应该与其他人分享，让他们自己决定是否接受。

　　当今企业面临的挑战

　　hbr中文版：作为咨询公司，罗兰贝格如何看待现在企业面临的挑战？具体有哪些挑战？企业应如何应对？

　　常博逸：首先，明天的世界将会完全不同，有三大趋势正在发生：人工智能、和融合现实，这是公司面临的三大技术影响。第二是，我们正处于金融危机十周年之际，所有公司在承担着其恶果，高额债务、流动性挑战、民粹主义和全球紧张局势。第三是，留给公司的反应时间越来越少了。过去，在做出反应前，有五到十年时间，现在是一到两年，甚至只有几个月。

　　我们唯一的建议是，不要采用所谓通用的九游会登录的解决方案。不要认为你所在组织的存在是理所应当的，这种方法无法拯救你。能拯救你的，是一个能充分利用你的优势，为公司注入企业家精神，并在未来五到十年能保护你的一套定制化方案。所有公司都面临着这一巨大挑战，没人可以免疫，但如果公司能够正确处理这些事情，它们就能拥有更美好的未来。

　　hbr中文版：你对人工智能也有很多研究和思考。目前，人工智能仍处于早期阶段，未来人工智能对企业管理的影响将体现在哪些方面？

　　常博逸：未来，人工智能会成为一种每个人都能接触到的商品。这种商品可能是一个随身携带的人工智能设备，可以帮助我们更好地掌控生活。这种设备的出现必然会带来一些商业模式的变化：首先，我们不再需要广告，像脸书（facebook）这样90%收入来自广告的公司将面临巨大威胁；其次，各种平台型企业会被终结，未来我们搜索的是真实的世界，而不是谷歌、百度为我们复制下来的世界。对于大公司而言，最大的挑战也许是它们能否提供便携式的人工智能，因为如果这么做，就等同于把自己彻底颠覆了。

　　对于管理来说，影响是多方面的。消费者和员工会因为人工智能得到能力上的增强，所以这会影响企业未来销售和生产的方式；通过利用嵌入式人工智能，企业可以变得更聪明；创新扼杀创新，新技术的出现会让今天强大的企业一夜之间变弱，所以企业可以把人工智能作为武器，颠覆它的敌人和竞争对手。

　　hbr中文版：在复杂多变的时代，企业如何管理未知和未来？

　　常博逸：2013年，我们出了一本名为《轻足迹管理》的书，面对快速变化的世界，公司需要保证其灵活性，适时做出变化调整，才能应对当下世界的挑战。对各类组织而言，适应的核心就是减小规模和重量，用越来越少的资源做越来越多的事。在不稳定、无法预测的世界，“轻足迹”有很多好处。它使组织在行动上更为灵活、精确；通过抛开低层次的工作，能够增加每个员工的附加值；它使得组织步履轻轻，因此可以减少混乱。

　　轻足迹管理关键在于一个“轻”字。用模块化代替层级结构，用按需建立、适时调整的跨领域、高自治的业务单元代替刚性架构、职能单一、依赖集中控制的传统部门，用先进技术代替低效作业，用战略联盟代替并购来获取资源和能力，降低风险，减轻负担，就能激发企业活力，令竞争者难以快速复制。

　　hbr中文版：作为一名在德国总部工作的法国ceo，对于在异国企业做领导，你有哪些经验可以分享？

　　常博逸：经营一家有着外国文化的公司是一次很棒的经历。能在五个国家工作和生活，这样的机会非常少，让我学到了很多。如果你想做好，就要学习我之前提到的三要素，你要研究土地，看这个国家的政府是如何运作的，在经济中的角色是什么。你要了解人们的创业精神有多强，他们的驱动力是什么。然后别忘了你所在的地方是有其文化和历史的。所以这需要领导者保持谦逊，有学习的意愿。

　　而且由于你来自另一个国家，可以给他们带去一些火花，为三要素添加一些味道，让它变得更好。这是我想与其他ceo分享的。